اطلاعات بیشتر مشخصات و مختصری از کتاب
مدیریت استراتژیک فناوری اطلاعات
1000
  • نام انتشارات: انتشارات فناوری
  • تاریخ انتشار: 1391
  • شماره نشر: 1
  • شابک: 978-600-92254-3-9
  • کد کتاب: 1235
  • قیمت 73000 ریال
  • جزئیات
MIT

استراتژی توسعه فناوری اطلاعات (IT) و تجارت نیازمند یکدرک کلی از مفهوم شرکت­های تجاری است. در این فصل، تئوری­های منبع محور و فعالیت محور شرکت را معرفی می­کنیم و همچنین شرکت را از لحاظ ارزش ساختاری آنبه صورت مدل تجاری و مدل­های تجارت الکترونیک توصیف خواهیم کرد. این تئوری­ها ومدل­ها چگونگی طراحی و تأمین منابع شرکت­ها برای سرویس­ دهی یکسان و مستمر به مصرف­ کنندگانگوناگون را از لحاظ مفهومی تشریح می­کنند. در این فصل، روش­هایی که در فرآیندتعیین ارزش و هزینه­ ی طراحی شرکت از ساختار ارزشی مبتنی بر IT استفاده می­کنند،بیشتر مورد توجه واقع شده­ اند. علاوه­ براین، روش­هایی که استراتژی تجاری بر مبنایاینترنت را بکار می­گیرند و به نام e-strategy شناخته می­شوند، در این فصل دسته­ بندی شده­ اند که می­توان با ناممدل­های e-business از آنها یاد کرد. منظور از استراتژی IT، که موضوع اصلی اینکتاب است، تحلیل مفهوم، عملکرد و استراتژی تجارت و همچنین تعریف ساختار ارزشی (مدلتجاری یا فرآیند تجاری) و مدل ساختاری IT مربوطه است که به وسیله­ ی آن زیرساخت IT مورد نیاز جهت پشتیبانی یا فعال­سازی مدل تجاری اجرایی شرکت، طراحی و فعال می­شود. امید است که با تشریح شرایط گوناگونی که در آنها IT می­تواند به بهبود تجارت به وسیله هر ساختار ارزشی یا هریک از مدل­های e-business کمک کند، خوانندگان بهتر بتوانند ارزش روش­هایی را که در آنها، IT نقش ناگزیر خود را درتجارت امروز ما ایفا می­کند، درک کنند.

درک کلی تئوری­ها و ساختارهای ارزشی برای بحث­های آتی و موضوعات مطرح شده در این کتاب حائز اهمیت است. تئوری منبع محور، جهت شناخت منابع مورد نیازe-business،تعیین منابع و اداره ­ی آنها مطرح می­شود. یکی از منابع مهم، آگاهی است؛ به این معنا که بدانیم چه چیز؟ چگونه؟ و چرا؟

این فصل به مرور اصول پایه مدیریت استراتژیک شرکت­های تجاری، براساس درک تئوری­ها و مدل­ شرکت‌ها می­پردازد. نخست، اصول پایه استراتژی تجاری توضیح داده می­شود. تنها از طریق درک عمیق و اجرای مستمر این اصول است که مجریان تجارت می­توانند انتخاب­های استراتژیک خود را انجام دهند و استراتژی تجاری مناسب، آرایش ارزش مربوطه، مدل تجاری یا مدل e-business شرکت را به خوبی اجرا نمایند.

در مرحله دوم، نقش استراتژی اشتراکی و روابط آن با استراتژی­ های واحدهای تجاری مورد بحث قرار می­گیرد. اصل مدیریت استراتژیک در کنار اصول نقشه ­های استراتژیک (مدلی که در فصل 5 به عنوان بخشی از مبحث تنظیمات استراتژیک، به تفصیل واز طریق مثال اجرایی توضیح داده شده است)، معرفی می­شود.

در مرحله سوم، اصول طراحی استراتژیک و ارزیابی استراتژی رقابتی تشریح شده ­اند. این موارد نشان می‌دهند که طراحی و اختصاص منابع یک استراتژی تجاری به دقت انجام شده، و جهت دستیابی به اهداف استراتژیک به صورت مستمر اجرا می­شود.

این فصل پس از تئوری­های منبع­محور و فعالیت محورِ مطرح شده در فصل1 به توصیف استراتژی­های منبع­محور و فعالیت­محور متناظر می­پردازد. علاوه بر این، با افزایش اهمیتاداره شرکت، این نیاز به وجود می‌آید که هماهنگی آرایش فن­آوری اطلاعات و اصولاخلاقی موجود ارزیابی شوند. تئوری­های مربوط به اصول اخلاقی در IT و سایر مسائل مربوط بهاستراتژی ITهمچنان در حال شکل­گیری هستند. مسائل پایه­ای مربوط به بررسی توسعه استراتژی IT نیز در این فصل موردبررسی قرار گرفته­اند.

در مرحله چهارم جهت کمک به مدیران، استراتژی­های تجاری مربوط به شرکت آنها مطرح شده­اند؛ در این فصل، نه روش برای تحلیل استراتژی معرفی شده است.بر اساس این تحلیل، شرکت­ها خواهند توانست از طریق مقایسه وضعیت فعلی خود و وضعیت تجاری هدف، که با استفاده از استراتژی تجاری به دست می­آید، نیازهای خود را ارزیابی کنند.

در نهایت، جهت حصول اطمینان از این که شرکت­ها می­توانند از امتیاز استراتژیکی که تکنولوژی اینترنت در اختیارشان قرار می­دهد بهره ببرند، مبحث مدل­های تجاری فصل 1 در این فصل نیز پیگیری می­شود تا ویژگی­های اصلی e-strategy ها تشریح شوند.

در دهه­ های گذشته، محققین استراتژی توجه زیادی به مسئله چگونگی تأثیر نخبگان (مدیران و مجریان شرکت) بر استراتژی شرکت مبذول داشته­ اند. مدیرعامل به عنوان مسئول، حوزه­ ی کاری شرکت را تعیین می­ کند، در حالی که مدیر ارشد فن­آوری اطلاعات مسئولی است که حوزه­ ی کاری IT را در شرکت مشخص می­نماید. Jensen و Zajac (2004) این مبحث رامطرح و آزمایش کردند که تفاوت خصوصیات فردی مدیران ارشد شرکت می­تواند باعث شود که در مورد استراتژی­های خاص شرکت نیز از نظر دستاوردها و گوناگونی ترجیحات متفاوتی داشته باشند. هنگامی که این ترجیحات پایه­ ای در سطوح مختلف سازمان (مدیرعامل و مدیرارشد فن­آوری اطلاعات) بکار برده شوند، نتایج استراتژیک بسیار متفاوتی در بر خواهند داشت.

به سادگی می­توان استراتژی را به صورت اصول و فرمولی تعریف کرد که توسط مدیریت و برای دستیابی به هدفی تعیین شده­ اند. این اصول، خطوط راهنمای کلی هستند که کار روزانه را در جهت دستیابی به اهداف تجاری هدایت می­کنند. استراتژی، الگوی تصمیماتی است که جهت تخصیص منابع در سطح سازمان گرفته می­شود. این اصول را اهداف مطلوب سازمان و نظریات مربوط به موارد قابل­ قبول یا غیرقابل­ قبول در خصوص دستیابی به این اهداف تشکیل می­دهند.

استراتژی تجاری گسترده­ ترین الگوی تصمیمات مربوط به اختصاص منابع است؛ اما تصمیمات تخصصی­ تر به سیستم­های اطلاعاتی و تکنولوژی اطلاعاتی ارتباط پیدا می­ کنند. چگونه منابع IS/IT باید در سطح سازمان‌های تجاری اختصاص پیدا کنند؟ تجارت چگونه می­تواند از این مسئله اطمینان حاصل کند که منابع IS/IT ارزش تجاری مطلوب را ارائه خواهند داد؟ Hann و  Weber(1996) طراحی استراتژیک IS/ITرا به صورت مجموعه­ ای از فعالیت­ها در نظر می­گیرند که برای دستیابی به اهداف زیرتنظیم شده‌اند:

1.  تشخیص فرصت­ها و مشکلات سازمانی که در صورت پیاده­ سازی موفق IS/IT به وجود خواهند آمد.

2. شناسایی منابع مورد نیاز برای آنکه بتوان IS/IT رابه صورت موفقیت­ آمیز برای این فرصت­ها و مشکلات بکار گرفت.

3. توسعه استراتژی­ها و فرآیندها بگونه­ ای که بتوانIS/IT را به صورت موفقیت­ آمیز برای این فرصت­ها و مشکلات بکار گرفت.

4. ایجاد امکانات پایه­ ای برای کنترل و ایجاد پیوند میان مدیران IT، بگونه­ ای که فعالیت­های آنها هماهنگی بیشتری با اهداف مدیران ارشد داشته باشد.

5. تعیین چگونگی توزیع سود و زیان ناشی از حوادث غیرمترقبه میان مدیریت ارشد و مدیران IT.

6. تعیین حدود حق تصمیم­ گیری تفویض شده به مدیر IT.

مطالعات تجربی صورت گرفته بر روی پیاده ­سازی سیستم­های اطلاعاتی/ طراحی فن­آوری اطلاعات در سازمان­ها وجود تنوع بسیار گسترده­ ای را نشان می ­دهد. Hann وWeber(1996) متوجه شدند که تفاوت سازمان­ها ناشی از میزان بکارگیری طراحی IS/IT، روش طراحی مورد استفاده، افراد درگیر در طراحی، استحکام پیوند میان طرح­های IS/IT و طرح­های شرکتی، تمرکز طرح IS/IT(سیستم­های استراتژیک در برابر نیاز به منابع) و روش اجرایی طرح­های IS/IT است.

در این فصل، مروری بر اصول تنظیم استراتژیک خواهیم داشت و روش­های مختلف تحلیل پیشرفت سازمانی و ارزش IT را به تفصیل بررسی خواهیم کرد.

همان­طور که در فصل 3 مطرح شد، یک استراتژی IT موفق باید به­ طورکامل و در تمامی مراحل فرآیند مدیریت استراتژیک از طراحی و تنظیم استراتژی تا اجراو ارائه کامل برنامه با تجارت هماهنگ باشد. بسیاری از کتاب­هایی که تا امروزدرباره­ی هماهنگی IT- تجارت منتشر شده­ اند، بر یکی از ابعاد مسئله هماهنگی تمرکز کرده­اند: طراحی استراتژیک یا مسائل سازمانی. در این فصل، عوامل مهم موفقیت استراتژی IT را به طور کلی و درچهار بعد از فرآیند مدیریت استراتژیک، از طراحی و تنظیم تا اجرای استراتژی و کنترل ارائه ارزش مورد بحث قرار خواهیم داد؛ زیرا مدیران IT جهت بالا بردن ارزش استراتژیک آرایش فن­آوری اطلاعات باید این هماهنگی را در هر چهار بعد مدیریت کنند.

اصلی­ ترین عامل مورد نیاز برای موفقیت این است که IT به صورت بخشی از تجارت در نظر گرفته شود و شکاف ما در برابر آنها (جداسازی IT از تجارت) که  در بسیاری از سازمان­های سنتی-که نقش IT را به عنوان عنصری مفید در پشتیبانی اداری در نظر می­گیرند- دیده می­ شود، وجود نداشته باشد.

این نیاز به این فرهنگ سازمانی که «IT و تجارت به صورتیکپارچه فعالیت کنند»، در اثر اصول و دقت حاکمیت IT به وجود می­آید.حاکمیت   IT بخشی از حاکمیت شرکت است که هدف از آن بررسی تطبیق زمانی نوع مدیریت است. اینفرآیند، به صورتی که در استراتژی IT بکار گرفته می­شود، بطور مختصر در این فصل تشریح شده است.

در فصل 4 یک مدل کلی برای هماهنگی IT- تجارت تعریف شد. این فصل، جزئیات روشی هر کدام از مراحل فرآیند استراتژی IT را تعریف می ­کند.

  ابتدا، فرآیند استراتژی تجاری باید به صورت روشمند انجام شود و باید بتواند پیوند میان اهداف استراتژیک شرکت و طرح­های عملیاتی تجاری ویژه متناظر برای تحقق بخشیدن به این اهداف را به وضوح نمایش دهد. به عنوان مثال، برای یک بهره­ وری خاص تعریف شده برای شرکت، روش­های نوآورانه­ای برای فروش و بازاریابی و مدیریت زنجیره تأمین طراحی شده است که بایستی با یکدیگر پیوند داشته باشند و به روش علت و معلولی با یکدیگر همکاری کنند. روش مناسب پیشنهاد شده توسط Norton و Kaplan به نام نقشه استراتژی ابزار مفیدی برای این مقصود است.

  این فصل اصول پایه استراتژی  IT را مرور کرده، و درباره ­ی مدل­های گوناگون مورد استفاده در تحلیل یا توصیف بخش­های مختلف تنظیم استراتژیک به اختصار بحث می­کند. این مدل­های تنظیم استراتژیک با مدل تنظیم سراسری ما برای تعریف و اجرای استراتژی IT هماهنگ با تجارت اختلاف دارد. این مسئله نشان می­دهد که مدل ما تمامی عناصر هماهنگی جداگانه پیشنهاد شده در این مدل­ها را با یکدیگر تلفیق کرده است. علاوه بر این، نشان می­دهد که مدل ما برخی ملزومات مهم را که در این مدل­ها فراموش شده­اند، یا توجه کمی به آنها شده است را نیز مورد توجه قرار داده است. قدرت اصلی مدل ما در مقایسه با کارهای قبلی دوگانه است: الف) تمامی عناصر مربوط به تنظیم را با یکدیگر تلفیق کرده است تا به این ترتیب از آنها داده­ هایی معنادار و قابل استفاده برای مختصصین بسازد، ب) چرخه کامل تنظیم استراتژیک، از تنظیم مسیر تا کنترل نتیجه استراتژیک وچرخه بازخورد آتی برای تطبیق خود با هماهنگی (به کمک اصول معماری و حاکمیت IT) را در بر می­گیرد.

  ما نقشه استراتژی Norton و Kaplan (1994) را به عنوانپایه­ای برای بسط استراتژی IT هماهنگ با تجارت بکار می­گیریم. این کار ما را در نخستین مرحله(مسیر استراتژی) از مدل استراتژیک چهار مرحله­ای­مان قرار می­دهد. نخستین گام درتولید استراتژی IT،داشتن یک استراتژی تجاری صریح است که مسیرها و اهداف تجاری مطلوب را به صراحت معینمی­کند. این اهداف استراتژیک تجاری قابلیت­های تجاری جدید مورد نیاز برای رقابت یامدل عملیاتی شرکت را تعیین می­کنند. اطلاعات تجاری استراتژیک و قابلیت­های فرآیندیمورد نیاز را بیان می­کند. تحلیل شکاف به این منظور تعریف شده است که از طریق آنبتوانیم تشخیص دهیم که فقدان کدام اطلاعات خاص و قابلیت­های فرآیندی در محیط IT فعلی مانع پوشش ایننیازهای استراتژیک شده است. از آنجایی که این قابلیت­ها به هم پیوسته هستند، نتایجتحلیل و موقعیت دلخواه آتی باید به خوبی در معماری تلفیقی شرکت توصیف شوند. یکی ازنقاط قوت اصلی روش­شناسی این است که یک روش معین برای ترسیم پیوند میان محرک­هایاستراتژیک تجاری منبع و نیازهای استراتژیک IT ناشی از آن استفاده شده است. با استفاده از این تحلیل می­توانیمکیفیات ITمورد نیاز برای دستیابی به اهداف استراتژیک، یعنی کیفیت IT یا استراتژی قابلیتیدر طول استراتژی تجاری را گسترش دهیم. بنابراین، استراتژی تخصیص منابع تحت تأثیراستراتژی کیفیتی ITگسترش پیدا می­کند. با دید دستیابی به انعطاف­پذیری کیفی و هماهنگی با بازار و درراستای استراتژی تجاری، مهارت­هایی که باید حفظ شوند و بهترین منابعی که از طریقشرکا می­توان به دست آورد (محلی یا خارجی) را مشخص می­کند. در نهایت، مدل حاکمیت IT مورد نیاز برای هدایتاجرای استراتژی را معین می­کند. روش­شناسی اجرایی از فرآیند مدیریت استراتژیکعمومی معرفی شده در فصل 4 پیروی می­کند.

  دراین فصل، نمونه­های موردی از استراتژی­های تبدیل تجاری در بانک بزرگ استرالیا و یکخرده­فروشی را برای نمایش کاربردی اصول تنظیم استراتژیک سراسری بکار خواهیم برد.مثال مربوط به بانکداری را به سه بخش تقسیم می­کنیم و روش اتخاذ شده توسط مدیر فن­آوریاطلاعات بانک در هر کدام از سه مرحله­ی اولیه از فرآیند استراتژی IT چهار مرحله­ای خود رامورد بررسی قرار می­دهیم؛ و میزان ارائه ارزش تجاری IT گزارش شده توسط خرده­فروشرا به منظور نمایش آخرین مرحله از فرآیند استراتژی IT، یعنی کنترل نتیجهتجاری تشریح می­کنیم.

  درفصل 12، به مسئله کاربرد عملی نقشه استراتژی باز خواهیم گشت؛ به این منظور، یکمطالعه­ی موردی درباره­ی فرآیند تنظیم استراتژی IT- تجاری و نتایج یکشرکت چندمنظوره­ی الکتریکی مطرح در منطقه آسیا-پاسیفیک را به عنوان مثال بکارخواهیم برد.

نقش معماری تلفیقی شرکت دراستراتژی IT، و تنظیم استراتژیک درفصل 5 توضیح داده شده است. این فصل، اصول و روش­های توسعه یک معماری شرکت هماهنگبا تجارت را تشریح می­کند که راه رسیدن به آینده مد نظر شرکت که در استراتژی تجاریپیش­بینی شده است و مجموعه سرمایه­گذاری IT مورد نیاز برای تغییر وضعیت را تعیین خواهد کرد.

معماری شرکت را می­توان از طریق اصطلاحات شرکت، معماری و چارچوبمعماری که توسط open group Architecture Framework(TOGAF) مشخص شده­اند، تعریفکرد:«شرکت به صورت مجموعه­ای از سازما­ن­ها تعریف می­شود که دارای مجموعه ای ازاهداف مشترک و/یا یک خط اولیه واحد باشد.»

معماری به صورت توصیفی رسمی از یک سیستم اطلاعاتی تعریف می­شود کهبه گونه­ای سازماندهی شده است که به استدلال درباره ویژگی­های ساختاری سیستم می­پردازد.معماری مؤلفه­ها، بلوک­های سازنده­ای را تعریف می­کند که سیستم اطلاعاتی عمومی راتشکیل می­دهند و طرحی را ایجاد می­کنند که بر اساس آن می­توان به تولید محصول وتوسعه سیستم­هایی پرداخت که برای راه­اندازی سیستم عمومی در کنار یکدیگر عملخواهند کرد.

چارچوب معماری، ابزاری برای کمک به تولید معماری­های خاص سازمانیاست. یک چارچوب معماری از یک مدل مرجع فنی، یک روش توسعه معماری و فهرستی از مؤلفه­هایاستاندارد، ویژگی­ها، محصولات و روابط متقابل آنها تشکیل شده است که می­توان درپیاده­سازی معماری­ها آنها را بکار گرفت. چارچوب معماری، توسعه معماری را تسهیلکرده و به آن سرعت می­بخشد.

معماری شرکت یک توصیف رسمی از مفهوم تجاری شرکت است که استراتژیتجاری و معماری سیستم اطلاعاتی پشتیبان که با بافت تجاری هماهنگ می­شود را در برمی­گیرد. بنابراین، معماری شرکت یک مدل تکنولوژی، اساس و ساختار فرآیند، یکاستراتژی تجاری ITهماهنگ با تجارت را تعیین می‌کند. معماری شرکت، این امکان را برای تجارت فراهم می­کندکه راه­حل­ها را دسته­بندی نموده و به این ترتیب، به بازده هزینه و نوآوری تجاریدست پیدا کند. معماری شرکت، یک مفهوم استراتژیک برای رشد سیستم اطلاعاتی در پاسخبه بازار و نیازهای تجاری در حال تغییر فراهم می­کند.

شرکت­ها برای تعیین معماری ویژه شرکت به کمک یک چارچوب معماریعمومی نیاز دارند. یک چارچوب معماری در تعریف استراتژی­های IT و تجاری بسیار حائزاهمیت است؛ زیرا اصول و ساختار را تعیین می­کند و ابزاری برای ارتباط وظایفاستراتژیک به شیوه­ای تلفیقی و کل نگر ایجاد می­کند که از لحاظ عملکرد مشابه باعملکرد زنده شرکت است. می­توان از آن به عنوان مترجم و تلفیق­کننده مفاهیم مهمتجاری و ITاستفاده نمود که مجریان IT وتجارت با استفاده از آن می­توانند هماهنگی استراتژی­های IT و تجاری خود و همچنینچگونگی اجرای این استراتژی توسط IT در سطوح بالا را مشخص کنند. این یکی از نخستین وظایف هماهنگیاستراتژیک است. در حقیقت، چارچوب معماری مانند یک ابزار ارتباطی، امکان تبادلادراک مدیران اجرایی IT وتجاری شرکت درباره­ی استراتژی­های مربوطه را به یک روش تلفیقی سطح بالای گرافیکی وچندبعدی، از طریق ترکیب مفاهیم تکنولوژی و تجاری مهم فراهم می­کند تا به این وسیلهبتوانند روش منحصربفردی ایجاد کنند که شرکت در بازارهای پرازدحام بتواند بر طبق آنعمل کند. به این ترتیب، سوء تفاهم احتمالی که در صورت استفاده هر مدیر اجرایی ازتوصیفات تک­بعدی و انگلیسی زبان استراتژی­های IT و تجاری می­تواند رخدهد، از بین خواهد رفت. این گفتگوی میان IT و تجارت که با استفاده از چارچوب معماری صورت می­گیرد به توافقیدرباره­ی منافع و ارزش معماری شرکت (EA) خواهد انجامید، زیرا EA نمودی از استراتژی­های IT/تجارت است.

مشخص کردن معماری شرکت می­تواند عملی پیچیده و دشوار باشد؛ زیراباید از یک سو محدوده­ی وسیعی از ملاحظات تجاری مشتریان، تأمین­کنندگان، شرکا،مسائل سازمانی، نظارتی و ملزومات جغرافیایی و از سوی دیگر، ملاحظات IT لازم مربوط به گزینه­هایتکنولوژی موجود برای راه­حل معماری که به سرعت در حال تغییر و پیشرفت هستند را درنظر بگیرد. چارچوب معماری که نوع نمایش جنبه­های مهم تجاری و IT را در مفاهیم پایهمعماری تعیین می­کند، این امکان را فراهم می­کند که سهامداران، تعریف مشترکی ازهدف، دامنه، محتوا و شکل معماری هم­راستا با استراتژی­های IT/تجاری داشته باشند.مدیران اجرایی IT وتجاری می­توانند با استفاده از یک چارچوب معماری مشترک، حوزه تجارت و گزینه­هایتکنولوژی موجود را از نظر مفهومی بگونه­ای هماهنگ در کنار یکدیگر قرار دهند. اینچارچوب، همچنین باعث می­شود که پیچیدگی معماری به دامنه­ها و چشم­اندازهای قابلدرک و قابل مدیریت تجزیه، و ساده شود. همچنین، با استفاده از ابزار مفهومی مشترکتجارت و ITقابلیت ارتباطی خود را-که یکی از عوامل مهم مؤثر در موفقیت هماهنگی استراتژیک است-بهبود خواهند بخشید. چارچوب، اصول حرفه­ای مربوط به تعیین و اجرای معماری (درتجارت و IT)را ایجاد می­کند، زیرا باید به شیوه­ای روشمند و سیستماتیک و هماهنگ با مجموعه­ایفنی از اصول و راهنماهای معماری عمل کند. اصول معماری به بخشی از حاکمیت IT تبدیل خواهند شد تا بهاین ترتیب، از اینکه پروژه­های IT راه­حل­هایی در تکامل چارچوب معماری ایجاد خواهند کرد، اطمینانحاصل کند. بنابراین، تعیین و پیاده سازی EA تضمین می­کند که سیستم­های اطلاعاتی حاصل، نتایج تجاری موردانتظار و تعیین شده در استراتژی تجاری را در برخواهند داشت.

تجربیات عملی نشان می­دهند که معماری شرکت، در صورتی که بر اساس یکتعریف متوازن از هر دو منظر مدل تجاری شرکت (با دیدگاه معماری تجاری) و دیدگاه­هایمعماری تکنولوژی یا فنی متناظری که با چشم­انداز مدل تجاری هماهنگ شده­اند بنا شدهباشد، بهترین عملکرد را به عنوان بخشی از روش توسعه سیستم­های IT خواهد داشت. این مدلمعماری تجربی در بسیاری از مکتوبات مورد توجه قرار گرفته است. این فصل، مروری براصول پایه معماری­های شرکت و ITدارد و چارچوب­های معماری شناخته شده منتخب متنوعی را با تأکید برتشریح چگونگی استفاده عملی مناسب از معماری شرکت توصیف می­کند.

معماری شرکت از چندین دیدگاه مرتبط مختلف تشکیل شده است، یعنیمعماری تجاری، معماری اطلاعاتی، معماری کاربردی و معماری فنی (یا زیرساخت). معماریتجاری استراتژی تجاری فراگیر، مدل تجاری مربوطه و فرآیندهای تجاری اصلی که زیربنایمدل تجاری را تشکیل می­دهند را ترجمه می­کند؛ معماری اطلاعاتی، چارچوب اطلاعاتیمورد استفاده فرآیندهای تجاری جهت اجرای معماری تجاری را تعیین می­کند؛ معماریکاربردی، سیستم­های عملیاتی تجاری شرکت را تعیین می­کند؛ این معماری­های به صورتهماهنگ با فرآیندهای تجاری تعیین شده، با یکدیگر همکاری کرده و اطلاعات تجاری رامورد استفاده قرار می­دهند و اطلاعات جدید را به صورت هماهنگ با معماری اطلاعاتیتولید می­کنند؛ و در نهایت، زیرساخت تکنولوژی سیستم­های سخت­افزاری و نرم­افزاریمربوطه که برنامه­های کاربردی تجاری با آن در ارتباط هستند و هماهنگ با آن عمل می­کنندرا تعریف می­کند.

این فصل، چارچوب­های معماری مختلفی که به صورت گسترده مورد استفادهقرار گرفته­­اند را بررسی می‌کند. همچنین به عنوان نمایش معماری در عمل چارچوبمعماری شرکت Gartnerرا تشریح می­کند؛ زیرا بسیاری از متخصصین صنعت، این چارچوب را مورد استفاده قرارمی­دهند.

اینکه چگونه استراتژی IT و معماری شرکت را می­توان در راستای استراتژی تعریف کرد، در فصل­هایقبل توضیح داده شده است. موفقیت استراتژی­های تجاری و IT، همان­گونه که در فصل4 توضیح داده شد، به توانمندی شرکت در ترجمه استراتژی­ها به صورت بسته­های کاریمعروف به برنامه­های استراتژیک و طراحی، تعیین اولویت و اجرای برنامه­هایاستراتژیک، به ترتیبی هماهنگ با استراتژی و اولویت­های تجاری بستگی دارد. فصل 6معماری شرکت را مانند پیوندی میان استراتژی تجاری و طراحی و پیاده­سازی سیستم­هایاطلاعاتی (که در اصل به اجرای استراتژی می­پردازد) توصیف می­کند. تحلیل فاصلهمعماری شرکت فعلی در مقایسه با معماری موقعیت آتی یا هدف، حوزه و گستره­ی تغییرمورد نیاز برای معماری فعلی جهت دستیابی به معماری هدف را تعیین خواهد کرد. درمقایسه با تحلیل فاصله استراتژی تجاری، تحلیل فاصله معماری ارزیابی دقیق­تر وتلفیقی­تری از تغییرات سیستم و تجاری مورد نیاز جهت تحقق استراتژی تجاری ارائه می­دهد.حوزه و گستره­ تغییر معماری مورد نیاز حوزه کلی برنامه های استراتژیک را تعیین می­کندکه باید جهت توسعه و ارائه اهداف استراتژی تجاری تعریف شوند. این برنامه­ها توسطحاکمیت IT وبا استفاده از اصول مدیریت مجموعه پروژه  ITاولویت­بندی می­شوند. پیاده­سازی آنها با رعایتترتیب زمانی مسیر جابجایی معماری شرکت به سوی معماری موقعیت آتی هدف را تعریفخواهد کرد. این فصل، تئوری مربوط و نحوه اجرای طراحی برنامه و مدیریت برنامه راتشریح می­کند. در آغاز، دو روش تقابلی را برای طراحی استراتژیک IT تشریح می­کنیم که عبارتنداز: مدل Cassidy ومدل Yکه در فصل 4 بررسی شده­اند. مدل Cassidy (2006) دیدگاه تجاری را جهت تعریف مسیر معماری IT بکار می­گیرد که طرحاستراتژیک ITبر اساس آن و با استفاده از مدل تجاری تطابقی آن تعیین می­شود. در مورد مدل Y، طراحی و اجرای برنامهاستراتژیک در مراحل 4، 5، 6 و 7 مدل قرار می­گیرد. بحث درباره مدل Y و تحلیل موانع موجوددر راه اجرای استراتژی، درک پایه­ای از طراحی استراتژیک IT و اجرای برنامه(عملیات مدیریت پروژه مقدماتی) برای خواننده ایجاد می­کند. ما این بخش را با توصیفاصول و روش­های طراحی استراتژیک مبتنی بر معماری شرکت و اصول مدیریت مجموعه پروژهبه پایان می­بریم. این پیشرفته­ترین روشی است که معمولاً توسط شرکت­هایی با تکاملسطح بالاتری در پیاده­سازی مدیریت IT بکار گرفته می­شود.



[1] - Resource based         2 - Activitybased                                                                          

بازگشت
Tweets
    کلیه حقوق متعلق به انتشارات فناوری نوین می باشد انتشارات فناوری نوین